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株洲湘江四桥是中交二航局与株洲市政府共同第一次采用BT模式建设的市政特大型桥梁 。该桥最终提前4个月顺利移交株洲市政府并投入使用，极大地缓解了株洲市中心区的交通压力 ，实现了企业与政府的双赢 ，为二航局开启了探索新的赢利模式的窗口 。
多元经营——盈利模式的转变
BT（Build－Transfer）模式，是英文工程建设—移交方式的缩写 ，即对工程项目进行投资融资 、建设管理和施工总承包的概括 ，由BT投资人按政府的采购要求进行投资并组织施工，竣工验收合格后由政府回购。
采取BT模式建设株洲湘江四桥是二航局经营模式的重大调整。长期以来 ，二航局赢利主要依靠生产经营规模扩大形成效益 ，该模式具有明显的局限性，因此 ，如何通过优化盈利模式提高企业的竞争能力 ，保证企业持续快速健康发展，是企业需认真思考和致力解决的问题 。
随着我国经济体制改革的进一步深入 ，《国务院关于投资体制改革的决定》出台 ，政府不断改革融资方式，拓宽融资渠道，为企业进入建筑产业链的高端市场创造了机会和提供了政策的保障 ，也使企业投资基础设施 、优化盈利模式这一战略的实施成为可能 。通过对投资环境、融资条件、地方经济实力 、地方政府信誉与依法行政能力 、人文环境等各方面进行对比 ，二航局最终选择了投资风险较小的株洲湘江四桥项目。
株洲是湖南省“一点一线 ”区域经济带的重要城市 。尽管株洲市相继建成了三座跨湘江特大桥，由于经济的快速增长 ，中心城区的交通瓶颈仍然没有缓解 。新建一座跨江大桥 ，构建城市内环，畅通两岸交通 ，已成为该市城市建设的当务之急。为此 ，株洲市政府决定通过新的投资模式在中心城区规划建设湘江四桥 。大桥全长3648米，设计概算投资约4.4亿元 ，计划建设工期30个月 。以BT模式建设株洲湘江四桥 ，二航局在七八家投资单位竞争中脱颖而出，成为株洲市首选的合作单位。目前我国现行的投资法规不够完善 ，投资人、项目公司 、贷款人 、施工承包商、材料供应商 、担保人 、政府机构等之间法律关系不甚明晰 ，而项目具有投资大、时间长 、环节多 、过程复杂等特点，如何保证回购款按期收回、如何控制投资主体收入 、如何运作和管理项目，均成为双方洽谈和关注的重点 。
规则约定——合同谈判求共赢
作为投资商 ，应该如何处理业主施工单位一体的关系 ，如何处理业主单位和政府的关系？在投资项目中投资商应该做什么，政府又应该做什么？二航局走向市场20多年 ，已经习惯被动地执行政府 、业主制定的各种游戏规则 。通过学习和思考 ，该局高层认识到，应该改变对项目运作的一些思维定势 ，作为投资商 ，理应遵循“谁投资、谁决策、谁受益 、谁承担风险”的原则，同政府进行友好协商 ，为工程的顺利实施奠定良好的基础。
二航局先后与株洲市政府达成多个合作意向性协议 。在此基础上 ，双方开展了多轮的投资合同协商谈判，对共同关注的问题进行了细致 、坦诚和深入商讨 ，在一些重大问题上形成共识 。二航局同株洲市政府的投资合作不是一个单纯的甲方与乙方的关系 ，它既是一次商业合作，又是一次诚信共赢的尝试，双方必须用一套完整的规则来约定商业合作中的各个方面 ，其最终的目标是通过规则的约定来化解过程的风险和彼此的担忧 ，尽力照顾双方的利益从而达到共赢的目的。
为此，经过多轮协商谈判 ，双方着重在工程造价确定、资本金投入及回报 、工程征地拆迁 、政府采购的相关法律程序、回购担保 、项目建设管理流程等十多个关键问题上达成一致 ，并签署了《湖南株洲芦淞大桥（湘江四桥）投资建设与采购合同》，为双方的成功合作奠定了基础。
创新管理——铸就品牌
合同签署后 ，该局迅速成立了二航局控股的武汉湘江桥梁投资发展有限公司作为项目法人 ，负责对项目的资金使用 、工程的质量、安全 、进度进行有效管理 。这是该局第一次实践作为项目法人对项目进行建设管理 。而在建设管理的过程中，工程施工仅仅是作为项目法人的工作之一 ，既不是项目开发的开始也不是项目开发的结束。
项目成功实施的关键在于打造一个富有激情和创造力的项目团队 。二航局从总部相关部门抽调五名同志组成了精干的项目团队 ，出色地完成了从项目的融资财务管理 、招投标管理、建设管理 、征地拆迁 、交工验收等极其复杂且协调性很强的各项工作 。项目公司成立之初，银行融资是项目公司前期工作的重点 ，也是整个项目实施成败的决定性因素。项目经历了贷款基础资料收集、上报、农业总行评估组实地考察评估等几个阶段 。
工程开工之初 ，施工许可证的办理是项目公司工作的重中之重 。项目部克服办理手续复杂等困难，如期办理了施工许可证。拆迁工作是项目施工的又一个难点，大桥建设地处市中心 ，共需拆迁各种房屋6.8万平方米 ，整体搬迁政府部门和企业12家，住户440余家 ，房屋拆迁 、管线迁移工作量大 。在株洲市政府及有关部门的强力支持下 ，拆迁工作取得了圆满成功，为大桥提前建成通车奠定了基础 。
过去主要对施工相关的合同管理比较严格或者有比较清醒的认识 ，但从一个投资项目开始到结束 ，各类合同达上百份，涉及工程 、咨询、拆迁 、协调 、规费、行业主管部门等 ，如何维护合同管理的严肃性 ，保证合同管理的流程有序，是项目法人的一项核心工作。
为高速优质地完成大桥建设任务 ，项目公司还组织各施工 、监理等单位开展了多个节点战役劳动竞赛活动 ，实行“奖优罚劣 、优质优奖、优监优奖”，把施工进度 、质量 、安全、文明施工结合起来进行考评，促进了管理水平的提高 。工程多次被评为湖南省文明工地 ，湖南省有关领导也在现场考察后对项目的建设管理以及企业投资基础设施的BT模式给予充分肯定 。
认识的升华——株洲湘江四桥的收获
自大桥开工之日起 ，二航局就锁定将湘江四桥建成精品工程 、样板工程 、清廉工程、放心工程。在大桥建设中，二航人克服了第一次集投资商和承包商于一身所遇到的困扰 ，科学管理、精心组织 ，以规范的建设管理 、文明施工及令人惊叹的施工速度，在株洲市建筑市场树起了一面旗帜。项目的成功实施 ，为二航局稳健实施资本运营积累了宝贵的经验 ，锻炼了投资项目的专业管理队伍 。
株洲湘江四桥的成功建设，收获颇多 ，积累了宝贵的经验：
——选择良好的合作对象（政府）是决定项目顺利实施的关键之一 。投资具有巨大的政治风险和商业风险 ，一旦政府违约或失信，将会引发灾难性的连锁反应。株洲市的各级领导干部为株洲湘江四桥BT项目的实施营造了一个公开 、公平、公正的投资环境 。
——以BT模式运作项目 ，BT合同的签订成功与否是决定项目顺利实施的关键之二 。规则约定清晰 ，责任明确 、流程明晰，为项目建设管理顺利推进提供了良好的规则契约保证。
——投资项目，银行融资工作具有复杂性和艰巨性 。融资方案的落实 、资金及时到位是决定项目顺利实施的关键之三 。
——诚实守信 ，树立品牌是决定项目顺利实施的关键之四。
——认真策划、精心组织 、严格监管是决定项目顺利实施的关键之五 。作为业主的项目公司 ，应建立健全各项管理制度和质量 、环境、安全管理体系，认真履行项目法人的职责 。
——强化协调 、精诚协作是决定项目顺利实施的关键之六。大桥施工涉及政府部门 、项目公司、施工单位 、监理 、设计、监控、海事 、航道等诸多方面 ，要通过协商协调协作调动多方的智慧和积极性 ，为大桥建设创造良好的氛围 。
通过株洲湘江四桥BT模式的运作，二航人体会到 ，投资项目如果前期对投资环境 、融资条件、地方政府信誉 、人文环境 、投资收益等论证充分、准确 ，投资风险相对较小 。株洲湘江四桥BT模式建设的成功实践，取得了预期的经济效益和良好的社会效益。
株洲湘江四桥的成功建设 ，是二航局资本运作的成功尝试 ，突破了原有的经营模式，通过以投资带动施工 ，改变了该局单一的赢利模式 ，增强了该局多元化经营的信心和决心。
株洲湘江风光带（株洲沿江防洪景观道路工程）北起湘芸路，南至株洲航电枢纽进场公路（空洲岛），全长33.07公里 ，概算投资9.43亿元 。是首批入选世界银行在华实施的城市发展战略研究计划项目 ，也是国家“十五 ”计划重点扶持发展的七大城镇密集区建设项目之一，省发改委为项目总业主 。
株洲湘江风光带不仅株洲市民 ，长沙和湘潭的市民也可在此欣赏到江天一色的美好自然景观。株洲沿江防洪景观道路工程 ，将成为长株潭城市群一道美丽的流动花环 。工程分为城区段 、郊区段 、株洲县段三部分 。城区段从湘芸路至枫溪大桥（黄河南路），长12.858公里 ，其中包括延长段（从湘芸路至石峰大桥下游400米处）3.15公里；郊区段从枫溪大桥（黄河南路）至湘胜电排 ，长10.671公里；株洲县段从湘胜电排至空洲岛，长9.541公里。沿线路幅设计宽度为8-26米 ，征地面积2118.95亩 ，绿化面积60万平方米，有人文景点9处 。已于2010年年底基本完成城区段道路工程和郊区段土建工程 。
湘江风光带项目以湘江为纽带 ，沿江岸布线 ，集防洪、道路 、旅游 、休闲观光等功能于一体。项目建成后，防洪能力株洲市段由30年至50年一遇提高到100年一遇 。
该项目原概算投资9.43亿元，由于拆迁资金突破、美元利率下跌及世行最低价中标原则的影响 ，现调整概算至13.38亿元 。主要资金来源为：世行贷款4552万美元 ，折合人民币3.23亿元；申请开行贷款3.5亿元；其余由市政府和县政府自筹。
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