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，小编也是针对企业能力分析的方法(2)寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题 ，希望能够帮助到您
。

企业能力分析的方法

　(3)稳定战略

　企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件
，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

　采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品 ，以增加其竞争优势 。稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大
，而在前期经营相当成功的企业
。采用这种战略的风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源;减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险;避免资源重新配置和组合的成本;防止由于发展过快过急造成的失衡状态。

　但是 ，采用稳定战略也有一定的风险 。一旦企业外部环境发生较大变动
，企业战略目标
、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境
。稳定战略还容易使企业减弱风险意识 ，甚至会形成惧怕风险 、回避风险的企业文化
，降低企业对风险的敏感性和适应性。

　(4)撤退战略

　所谓撤退战略是企业主动从缺乏发展前景的某一市场或行业退出的战略 。这一战略的目的是妥善地转移企业的资源，减少企业的退出障碍和成本
。企业主要的撤退方式有：

　1)特许经营。这种方式是指企业卖给被特许经营企业以有限权力 ，而收取一次性付清的费用 。被特许经营企业可以使用特许经营企业的商标品牌，但要严格遵守许可方的经营规定
。企业国际化经营战略中也包括这种方式。

　2)分包 。这种方式是指公司采取招标的方式让其他公司生产本公司的某种产品或者经营本公司的某种业务。与特许经营方式的不同之处在于
，卖方出售了自己的一部分业务，要求买方提供一定数量的产品或服务
。这样 ，买方在合同期限内处于一种垄断地位。公司可以将不宜内部开拓的一部分业务转移给他人经营
，但仍维持原先的拥有权 。

　3)卖断
。指母公司将其中的业务单位卖给另外一家企业，从而断绝一切关系 ，实现产权的彻底转移。

　4)管理层与杠杆收购 。即一家公司把大部分业务卖给它的管理层或者另一个财团
，母公司可以在短期或者中期保留股权
。对于买者来说，这就相当于延迟付款。

　5)拆产为股/分拆 。这里不存在即时和全部的所有股的转变
。母公司的一部分变成了战略性的法人实体 ，以多元持股的形式形成子公司的所有权。母公司的股东仍然在很大程度上控制着这部分企业 。与母公司脱离的子公司可以看成是准独立机构
。

　6)资产互换与战略贸易。在这种情况下
，所有权的转让是通过企业之间交换资产来实现的 。这要在两个公司之间达成一种匹配，卖方公司和买方公司要能够接受彼此的资产。这种做法在上市公司中常见
。如母公司与上市子公司之间互换资产 ，以提高上市公司的股票价值;而一些通过“借壳 ”“买壳
”方式上市的公司都必然存在资产互换
，将“壳公司”的不良资产置换成本公司的优良资产。

　2.一般竞争战略

　竞争是企业生存和发展的永恒主题，竞争战略是企业总体战略的核心内容 。竞争战略是企业为了获得竞争优势 ，对竞争优势的种类和范围所做的决策和选择，以及制订实现竞争优势的行动方案
。

　一般竞争战略有低成本战略
、差异化战略和重点战略。

　(1)低成本战略

　实施低成本战略的企业
，决定成为所在行业中低成本生产的厂家，以生产产品的低成本作为企业的竞争优势 。

　1)降低成本的途径
。企业降低成本的途径主要有实现规模经济、应用专利技术 、改善原材料以及其他方式。行业不同 ，降低成本所采用的途径会不同 。

　2)低成本战略制定的原则
。

　①领先原则。实施低成本战略的企业
，不仅要成为本行业的低成本者，而且必须成为低成本的领先者 ，否则低成本就不会形成一种竞争优势 。

　②全过程低成本的原则
。低成本战略中的成本不仅是指生产产品的成本
，而且是指企业整个生产经营过程的成本，包括产品技术开发
、服务、市场营销以及其他活动的成本费用。而后者往往被企业忽视 。

　③总成本最低的原则。低成本战略追求产品的整体成本的最低
。由于产品某一局部成本的增加而引起整个产品总成本的大幅度的降低 ，这种情况是合理的。

　④持久原则 。低成本战略需要企业在相当长的时间内持之以恒地坚持
。领先原则决定了低成本战略不是一朝一夕就能完成的
，它需要企业不断地从各个方面 、各种途径降低成本。

　(2)差异化战略

　差异化战略是企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质，从而得到超过一般报酬水平的战略 。

　1)实施差异化的途径
。①使用具有独特性能的原材料和其他投入要素。原材料和其他形成产品的要素对产品的性能影响非常大 ，特殊的原材料会产生独特的产品性能 。②开展技术开发活动
。通过技术开发活动使产品具有独特的外观和功能。例如
，便携式计算机 。③严格的生产作业活动
。实际的生产活动会直接影响产品的性能
、可靠性、外观等，严格的生产作业能生产出质量较高的产品。④特别的营销活动 。在任何地点满足客户的需求 ，产品的.自由退换，完善的售后服务等都可以形成企业的特点。⑤扩大经营范围
。企业可以以其广泛的经营范围而形成自己的特点。

　2)差异化战略的制定原则 。①效益原则
。企业建立和形成自己的特色要花费比别的企业更多的成本
，即独特性成本。实施差异化战略所带来的超额利润应大于独特性成本的总和 。②适当原则
。首先，在实施差异化战略时 ，不要过分追求与众不同
，只要能在行业内有显著区别于其他企业的一种或两种独特性就可以了。因为建立独特性是需要成本的，而且太多的独特性不易被客户识别 。其次 ，由独特性形成的产品溢价也应适当
，太高的溢价，反而会丧失很多的客户 ，最终降低利润
。③有效原则。并不是所有的独特性都能形成明显差异
，独特性的重点应放在顾客特别注意的性能 、功能和其他方面上，并有显著改善和提高 。只有这样 ，差异化战略才是有效的
。

　(3)重点战略

　重点战略与其他的竞争战略不同
，它是选择行业内一部分或某一些细分市场作为其目标市场和竞争的领域，以充分满足这一领域的市场需求的战略。它不是取得全面的竞争优势 ，而是某一竞争范围的优势 。

　重点战略有两种方式，一种是着眼于在目标市场上取得成本的优势;另一种是着眼于在目标市场上取得明显的差别优势。前一种方式是从目标市场的成本行为中获得利润
，后一种方式是以满足目标市场的特殊需求而获利
。

　重点战略是把前两种战略应用于细分的目标市场而形成的战略。

　3.不同行业阶段的战略

　(1)新兴行业的战略

　1)新兴行业的特点 。新兴行业的特点主要有：①技术的不确定
。新兴行业内存在很多的不确定因素，产品的构造
、生产技术都很不成熟 ，有待进一步研究、完善和确定。②生产成本高
，但下降非常快 。新兴行业由于产量规模程度低 、技术不成熟，生产成本一开始非常高 ，随着工艺技术的改进
，生产熟练程度的提高，劳动生产率和产量迅速提高 ，生产成本会急剧下降
。③风险大。新兴行业由于技术、生产的不确定
，市场需求的不确定等，造成企业的经营风险非常大 。

　2)新兴行业的战略制定
。新兴行业由于行业结构不稳定 ，竞争规则还没有明确
，战略制定的自由度非常大。战略制定的内容包括以下几个方面：①进入时机的选择 。恰当的进入时机是新兴行业竞争的关键战略选择
。时机选择应考虑两个基本因素，一是行业进入的风险;二是行业进入的障碍和收益 ，而这两者之间又是相互矛盾的。行业风险小的时候，进入障碍多
，收益小 。如何选择时机，须权衡比较。②竞争方式的选择
。对于进人行业的竞争对手 ，可以采用不同的方式：限制进入方式
，即千方百计地阻止潜在新兴对手进入该行业;鼓励进入方式，采用经营许可方式鼓励对手进入 ，以便迅速形成一个行业;放任方式
，企业只注重自身竞争实力的提高，而不管竞争对手的进入与否。

　(2)成熟行业的战略

　1)成熟行业的特点 。①销售增长缓慢 ，市场占有率竞争加剧
。在成熟行业
，市场需求已基本满足，企业要想增加销售 ，只能在现有的市场容量中扩大自己的份额
，提高市场占有率。围绕竞争的焦点——市场占有率
、价格、服务和推销等方面的竞争将日趋白热化 。②成本和服务成为竞争的中心内容
。一方面销售增长缓慢;另一方面买方和技术却日益成熟，这种状况导致竞争者更注重产品的成本和售前售后服务。③行业利润水平下降 。由于销售增长缓慢 ，价格竞争和市场占有率竞争越来越激烈，成熟行业的利润较行业形成初期和发展时期有大幅度的下降
。④行业生产能力增长缓慢。受销售和利润下降的影响
，行业生产能力增长非常缓慢 。

　2)成熟行业的战略制定
。根据成熟行业的特点，企业可以制定相应的战略对策：

　①明确一种竞争战略。由于成熟行业的激烈竞争 ，企业要想占有一定的市场份额必须具有显著的优势
，如低成本 、独特的产品特点等 。

　②合理组合产品。成本和市场占有率的激烈竞争，使企业必须综合考虑这两方面的因素 ，进行产品的组合和搭配
，选取有利可图和具有独特优势的产品
。

　③合理定价。在行业形成初期和发展阶段，产品的定价往往不分品种 ，采用平均定价的方法 。而成熟行业常常按照新增生产能力衡量个别产品项目的成本并做出相应的定价
，不管品种差别的平均定价法是否会丧失某些细分市场的份额
。

　④工艺创新。工艺创新会带来产品成本的下降和更加合理的产品结构，它对处于成熟期的行业非常重要 。

　⑤扩大用户的产品范围
。在成熟期寻求新的客户 ，提高市场占有率的代价是巨大的
，不如针对现有客户，通过提供配套产品
、相应服务、扩大产品品种和档次的方式 ，增加销售收入。

　⑥购买廉价资产 。由于成熟行业的过度竞争，常常导致一些企业亏损破产
。购买破产企业的廉价资产
，可以迅速实现低成本扩张，这对提高成熟期产品的市场份额十分有效。

　⑦选择合适的买主 。稳定可靠的买主对企业长期稳定地保持其市场占有率至关重要
。

　⑧工艺流程的选择。不同的生产工艺流程可以产生不同的成本曲线以及生产销售的特点 。

　⑨参与国际竞争。不同的国家之间 ，行业的发展阶段不会完全同步
。在一个国家已进入成熟期的行业
，在另一个国家可能刚刚起步。利用地区差别所造成的行业同发展的不同步，可以有效地延长行业寿命 。

　(3)衰退行业的战略

　1)衰退行业战略的影响因素
。①需求状况。需求的递减过程对战略的影响很大 。如果人们认为需求可能会上升并趋于平稳 ，生产者可能会继续留在行业内;相反
，则可能退出
。需求递减的速度和方式也影响着行业内企业的态度。②退出障碍 。生产企业退出市场是衰退行业竞争的关键
。像进入行业一样，退出行业也是有障碍的 ，例如信息障碍 、管理障碍
、政府及社会障碍等。退出障碍越高
，企业平均的投资收益水平越低 。③竞争格局的变化
。为争夺市场份额竞争者之间的价格冲突所形成的竞争态势对企业的退出影响很大，处于竞争劣势的企业可能退出 ，处于优势的企业继续留在行业内。

　2)衰退行业的战略制定 。①领导地位战略。它的战略目标是成为行业中唯一的或少数几家的企业
。获得这种地位的企业可以得到行业的最后收益。②合适定位战略 。它的目标是在衰退行业里寻找某一特定市场
，在这个特定的市场里有稳定的需求并能延缓行业衰败和获得一定的收益
。③收获战略。这种战略是企业不再增加任何新的投入，只用最低的维持成本 ，获取尽可能大的收益 。④迅速退出战略
。这种战略是在行业衰退的初期就把企业卖掉，以期获得最大限度的收益。

　1、首先
，股东权益增长率=（本期股东权益增加额÷股东权益期初余额）×100%，对比企业连续多期的值 ，分析发展趋势 。

　2 、其次
，资产增长率=（本期资产增加额÷资产期初余额）×100%，对比企业连续多期的值 ，分析发展趋势
。

　3
、接着
，销售增长率=（本期营业收入增加额÷上期营业收入）×100%，对比企业连续多期的值 ，分析发展趋势。

　4、然后
，净利润增长率=（本期净利润增加额÷上期净利润）×100%，对比企业连续多期的值 ，分析发展趋势 。

　5 、再次
，营业利润增长率=（本期营业利润增加额÷上期营业利润）×100%，对比企业连续多期的值 ，分析发展趋势
。

　6
、最后，发展能力分析也叫做增长能力分析
，包括股东权益增长率、资产增长率 、销售增长率、净利润增长率等。

　在竞争激烈的市场环境下，企业只有生产出能满足消费者需要的产品并与之达成交易 ，才能实现自身的长期生存 。因此
，企业的营销能力决定着其生存与发展的潜力。而判断一个企业营销能力的强弱，主要通过其产品竞争能力
、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等四个方面
。

　（一）产品竞争能力分析

　所谓产品竞争能力分析 ，是对企业当前销售的各种产品的市场地位 、收益性
、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析
，分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向。

　1.产品市场地位分析

　产品市场地位分析是通过市场调查判断企业产品的知名度 、美誉度和产品形象，以及测量该产品的市场占有率 。

　其中 ，市场占有率是产品市场地位的重要标志
，也是企业最重要的战略目标之一
。企业应分品种
、分地区、分时期进行统计并与竞争对手进行比较，以便发现问题 ，查找原因。另外
，当企业竞争的焦点由关注市场份额增长转向市场质量提高的时候，还要特别注意忠诚客户的比率（以市场份额中忠诚客户的百分比来衡量） 。

　2.产品收益性分析

　产品收益性的高低直接决定企业的效益 ，因此，企业应确立高收益的产品组合
。分析企业的产品收益性可按照以下步骤进行：

　（1）进行销售额的ABC分析
，找出需深入调查的A类重点产品；

　（2）进行边际利润分析，明确企业各种产品的边际利润贡献度；

　（3）进行量本利分析 ，计算经营安全率并确定目标销售量。

　3.产品成长性分析

　产品成长性分析通常是把企业最近几年的销售量或销售额按时间顺序画成曲线
，以观察其增减和变化趋势，通常采用的指标包括销售增长率和市场变化率 。

　4.产品竞争性分析

　产品竞争性分析 ，重点分析与企业有竞争关系的产品在质量 、外观
、包装、商标 、价格和服务等方面所具有的优劣势
。

　5.产品结构分析

　产品结构又称产品组合
，分为宽度结构和深度结构，宽度结构是指产品的系列结构 ，深度结构是指同一系列的规格结构。产品结构分析的目的是发现优势产品和弱势产品
，找出产品结构不合理的地方，进而改进产品组合 ，为保持和提高产品竞争力奠定基础 。具体可运用波士顿矩阵等方法进行分析
。

　（二）销售活动能力分析

　销售活动能力分析是指在产品竞争力分析的基础上
，以重点产品和销路不畅产品为分析对象，对销售组织
、销售绩效、销售渠道 、促销活动等方面进行分析 ，以判断企业销售活动的能力、存在的问题及问题原因，从而为制定战略提供依据。

　1.销售组织分析

　销售组织分析主要包括以下内容：

　（1）销售组织机构：包括对人员编制
、业务分工、责任权限 、管理方式等方面的分析 。

　（2）销售人员素质：包括对销售队伍结构
、业务能力、专业资格 、培训教育
、综合素质等方面的分析。

　（3）销售管理：包括对销售计划、统计报表 、顾客档案
、市场调查销售激励、薪酬制度等方面的分析
。

　2.销售绩效分析

　销售绩效分析主要分析销售计划完成率 、地区发展状况以及销售活动效率等内容
，主要指标及计算公式。

　3．销售渠道分析

　销售渠道分析主要包括以下内容：

　（1）销售渠道结构分析：分析企业直接销售和间接销售的各种形式，绘制销售渠道结构图 ，计算各个渠道的销售构成比例和利润贡献度
，分析现有渠道结构的合理性 。

　（2）中间商管理分析：依据与各中间商交易额的大小及交易额增长的高低，从中间商的重要性
、成长性两个方面进行分类和评价 ，确定今后需重点管理、扩大交易的中间商
，进行重点扶持
。

　（3）销售渠道管理分析：分析企业的渠道整合和渠道管理方针，重点分析企业与中间商之间的合作关系 ，是否有利于双赢和共同发展。

　4.促销活动分析

　促销活动分析主要是评价企业开展促销活动的方法 、内容和效果 。例如
，促销经费占销售额的比例是否适度、促销组合是否合理
、促销活动对提高产品知名度及扩大销售的贡献如何，等等
。

　（三）市场决策能力分析

　市场决策能力分析是以产品市场竞争力分析、销售活动能力分析的结果为依据 ，对照企业当前实施的经营方针和经营战略
，发现企业在市场决策中存在的不当之处，评估 、判断企业领导者的市场决策能力 ，并探讨企业应采取的中长期经营策略，以提高企业领导者的决策水平
，促进企业持续成长和发展。

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