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，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

一、员工培训含义及其重要性

1． 员工培训：员工培训工作是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识 、技能
、动机、态度和行为 ，以立于提高员工的绩效和对企业的贡献，所进行的有计划 、有组织、有系统的各种活动 。

2． 员工培训的意义：

（1）培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感
。就企业而言
，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力 ，越能发挥人力资源的高增值性
，从而为企业创造更多的效益；

（2）培训能促进企业与员工
、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力 ，塑造优秀的企业文化
，不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将培训融入企业文化，因为企业文化是企业的灵魂 ，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系；

（3）培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象
，增强企业盈利能力；

（4）适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力 。企业竞争说穿了是人才的竞争。明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资
” ，是提高企业“造血功能”的根本途径
。

二 、进行员工培训的步骤及方法

1．慢慢转变员工认识
，变“要我学 ”为“我要学”。

学习或培训，主动学与被动灌输的效果是截然不同的 ，因此，培训部门要把“公司要我学
”转变为“我要学
，公司给我创造机会” 。在知识经济时代，每五年人类的知识就要翻番
。《第五项修炼》描绘了我们的时代：多得让人目不暇接的资讯 ，快得无法跟上的变化。在这样的时代背景下
，终身学习是必然选择 。而企业为员工提供的培训，是充电器 ，能使员工的状态保持更佳
，是发动机，能使员工的成长速度更快 ，因此
，要让员工认识到，培训是企业提供的最大福利
。在社会
、企业和个人成长的压力下 ，不仅要自己主动去寻找机会学习
，更要充分利用公司的资源，不断提高 ，保持个人竞争力，实现可持续发展。

2．确定培训的需求 。企业在进行员工培训需求调查时
，要从企业发展战略的角度去思考问题，认真分析企业战略 ，抓住企业战略意图实现过程中的一些障碍
，并努力通过培训帮助组织清除这些障碍
。脱离战略性考虑的培训计划，虽然在企业现阶段工作中可能会起到一定作用 ，但必将因与企业整体发展规划脱节而落后被动
，所以企业要从长远的角度明确培训的需求；同时要各部门经理需了解本部门目前的人员状况，即能够知道企业短期、中期的培训需求 ，根据企业战略目标分解给部门的任务以及部门运作的瓶颈来分析本部门的培训需求。

（1）开展培训需求调查工作
，包括建立员工培训档案，注重员工素质 、员工工作变动情况和培训次数 ，也可参照员工人事档案
、员工工作的绩效等方面的建立 。全面掌握企业变化情况
，随时掌握企业生产经营活动，人员配置 ，企业发展方面等各方面的变动！要有针对性的进行培训
。初步了解员工对培训工作的需求，可以从员工投稿、建议或专人负责收集 、汇报;（2）当培训成必要时
，就要开始着手调查准备工作。它包括确定需求调查工作的目标，选择合适的培训需求方法;

（3）在调查时了解受训者的现状 ，包括员工的组织中的位置
，以前是否受过培训，需要什么样的培训 。确定要受训员工期望获得的培训效益;

(4)调查完后 ，分析调查资料
，可以从员工的角度分析；需求企业的内
、外两方面培训，颁发等级证书。也可从企业角度分析；企业的目标是否让顾客满意以及培训的环境是否满足员工的需要
。

3．设计培训计划。

(1)培训计划制定依据有企业或部门培训需求分析结果以及企业发展战略规划可利用的培训资源 。

(2)培训计划的内容包括：培训策略 ，培训政策
，培训任务分析，现状分析 ，培训需求分析
，培训目标，培训对象（新员工 ，有能力且符合企业发展的员工，有特殊需求的员工）
，针对不同的员工进行不同的培训
。培训的资源，培训内容（培训时间 ，地点
，规模，培训教师 ，费用
，方式）等一些信息。培训活动安排，培训效果分析各培训效益分析 。

(3)培训计划制定程序：指定编制员工培训计划人员 ，切实了解情况
，进行深入调查研究
。制定培训的总体目标，企业人力资源的总体计划 ，培训需要分析确定目标项的子目标包括实施过程
，分析

培训资源以确保各项目标都有相应的人力，物力和财力的支持优化平衡各指标。

4.设计或选择有针对性的、与企业现状和员工水平相吻合的培训内容 。 培训内容的设计要做到三个吻合：

（1） 与需求吻合
。当然某些灌输性的 、传达性的培训例外。

（2） 与企业现状吻合 。如果学员感觉培训内容是一种理想 ，远远高于企业现状，是企业不可能达到的状态时
，学员就会失去兴趣
。培训内容要稍高于现状，让学员感觉得通过努力是可以达到的。

（3） 与学员水平吻合 。每个人的学历
、经历、认识都不同 ，培训部门一方面要划分不同层次的学员区别对待
，使参加当次培训的人员尽量处在同一水平，另一方面要视学员的层次安排与该层次学员的水平吻合的内容。如果参差不齐的学员参加同一培训 ，必然有的人感觉太肤浅有的人感觉太深奥
。?

5.为实践培训内容创造条件。

培训只是在理论上或是通过案例分析指导学员应该怎么做 、告诫学员不应该怎么做
，对学员而言，充其量是认识上或是观念上接受了一些新事物、新概念 ，至于能不能在工作上实践
，把培训上得到的理论
、认识转化为自然而然的行动，从而改善、提高学员的行为方式 ，这就要看学员的了
，在这一点上培训师是无能为力的 。因此，很多培训师在培训结束后都要强调：实践 、实践再实践
。 培训部门有义务为学员的实践创造条件。比如：

（1） 培训完后要求学员回答培训的最大三个收获
、制订可行的三个行动方案或以往的三个不正确行为及改善方案等 ，培训以后1个月左右，再对学员行动方案或改善方案的落实情况进行检查
，以督促学员自觉采取实践行动 。

（2） 培训后的半年内定期（如间隔1个月）要求学员翻看培训讲义、回忆培训的主要内容和启发最大的几个案例或观点，通过经常性的强化使培训理论固化成学员自己的思想认识以指导自身的行为
。

（3） 要求学员的直接主管更多地关注学员培训以后行为 、处事方式的变化 ，对学员的积极改变及时地给予表扬。培训部门要及时收集这方面的信息 。

6．进行培训准备
。

（1）布置培训场所
，不同的培训有不同的场所将布置要求明确告诉场地提供者，并作实地检查。给培训人员一个舒适的环境 。

（2）准备培训工具及教材 ，可使用计算机等软件
，提供的技术需求与培训的内容相符合以至于让受训人员清楚明白的了解他们所学的知识
。

（3）选择培训的教师尤为重要，首先教师必需要有教学愿望 ，其次有很强的表达能力
，有耐心
、热心，具有幽默感吸引员工的学习 ，再次他必须对企业内部实际情况非常了解或者熟悉精通专业知识。

（4）确定培训的方法
，培训的方法多种多样，主要有以下几种：

A.利用课堂讨论法进行员工的培训 。先把具有代表性、启发性 、难忘适中的题材给员工 ，让他们先准备，然后在课堂上讨论
，提示正确结论，评价讨论的质量；

B.利用案例培训法培训员工。要求每个员工研究案例提供的信息 ，并根据具体情况做出决策
，提高培训的效果；

C.利用经营管理策略模拟，在经营管理策略模拟中虚拟一个环境 ，并分配给参与者一定的角色
。要求他们做出适当选择
，使他们到了真正的环境能灵活自用；

D.利用工作轮换法，将员工由一个岗位调到另一个岗位的扩展其经验的培训方法。这种知识扩展对完成更高水平的任务很有必要；

E.利用课堂教学 ，教师可以在相对较短的时间内传送大量信息；

F.利用远程学习
，近些年来一些企业开始利用电视会义
、网上教育等方式进行培训；

G.提供灵活性和自主性教学方式 。

7．员工培训的实施、开展和加强
。

（1）对刚入职的员工，首先让员工掌握企业界的概念 、文化 ，企业的组织机构与管理体制
，人事规章，岗位职责与工作的要领 ，员工的行为规范，培养员工的认同感
，要求新员工确定自己的工作态度和目标，以尽快完成角色的转换；

（2）对于在职员工的培训 ，不同岗位的员工进行培训。如管理类的员工
，他们对企业的发展起着极其重要的作用，这些员工主要通过训练
、辅导、讨论来提高管理者的管理能力和执行能力；如专业技术人员 ，在培训中要选择一些有启发性 、超前性、专业性的教学内容
，培养专业技术人员的创造性思维；如服务类方面的员工，必须让他们懂得公共场所礼节 ，接待客人
，时间管理，以至于提高上司的工作效率和满足顾客的需求 。

三
、培训评价

培训评价是员工培训系统中的重要环节
。一般包括5个方面的工作：确定培训项目评价标准 ，评价方案设计
，培训控制，对培训的评价 ，对培训后果的评价。

1、 确定评价标准，为评价培训项目
，必须明确根据什么来判断项目是否有效，即确立培训的结果或标准 。只有目标确定后才能确定评价标准 ，标准是目标的具体化又称为目标服务
。

（1）.培训结果的确定。培训结果可以划分为五种类型：认知结果 、技能结果
、情感结果、效果以及投资净收益 。

A认知结果
。它可用来判断受训者对培训中强调的原则 、事实
、技术、程序等的熟悉程度
，也是衡量受训者从培训中掌握了哪些知识的指标。通常可用书面测验的方法来评价 。

B技能结果。它是用来评价受训者的技术及行为的一种指标
。技能结果包括技能的获得或学习和技能的在职应用(技能转化)两方面，两者都可以通过观察来评价。

C情感结果 。它包括受训者的态度和动机两个方面的内容
。情感结果的一种类型是受训者对培训项目的反应。反应性结果是指受训者对培训设施 、培训者以及培训内容的感知 。对反应性结果的评价可通过受训者填写问卷获得 ，这种信息对于确定哪些因素有利于学习
，哪些因素阻碍学习是很有用的
。

D效果。它用来判断项目给企业所带来的回报，效果性结果表现在企业成本节约
、产量增加以及产品或顾客服务质量的改善等 。

E投资净收益
。它是对培训所产生的货币收益与培训的成本进行的比较企业从培训中所获得的价值。

(2)评价标准 。评价标准通常由评价内容、具体指标等构成
。制定标准的具体措施步骤分为：一是对评价目标进行分解;二是拟订出具体标准;三是组织有关人员讨论 、审议 ，征求意见
，加以确定;四是试行与修订。在确定标准时必须把握一定的原则：评价标准的各部分应构成一个完整的整体;各标准之间要相互衔接
、协调;各标准之间应有一定的统一性与关联性 。

2 、评价方案设计,企业可以采用不同的评价设计来对培训项目进行评价。主要有以下几种：

(1)小组培训前和培训后的比较
。即将一组受训者与非受训者进行比较。对培训结果的信息要在培训之前和之后有针对性地进行收集 。如果受训者组的绩效改进大于对比小组，则培训有效
。

(2)参训者的预先测验。它是让受训者在接受培训之前先进行一次相关的测试 ，即实验性测试 。一方面使受训人员在接受培训之前受到一次培训
，以更好地引导培训的侧重点，同时也可对培训效果进行评价
。

(3)培训后测试。它只需收集培训的结果信息 。如果评价设计中找到对比小组 ，操作则更方便
。

(4)时间序列分析。即利用时间序列的方法收集培训前 、后的信息，以此来判断培训的结果 。它经验被用于对评价会随着时间发生变化的一些可观察的结果(如事故率、生产率及缺勤率等)
。

3
、 培训控制

培训控制贯穿于整个培训实施过程之中
，即根据培训的目标、员工的特点等调整培训系统中的培训方法 、进程等。它要求培训者具有观察力，并经常与培训教师
、受训者沟通 ，以便及时掌握培训过程中所发生的意外情况 。

4、 培训的评价

进行培训评价时应对培训目标 、方案设计
、场地设施、教材选择 、教学的管理以及培训者的整个素质等各个方面进行评价。因此
，评价内容包括：评价培训者
、评价受训者、评价培训项目本身等三方面
。评价的过程一般包括：首先是收集数据，如进行培训前和培训后的测试 、问卷调查
、访谈、观察 、了解受训者观念或态度的转变等等;其次是分析数据 ，即对收集的数据进行科学地处理、比较和分析
、解释数据并得出结论;最后是把结论与培训目标加以比较
，提出改进意见。

5、结果的评价

结果的评价是对培训效果转移的评价，即指对员工接受培训后在工作实践中的具体运用或工作情况的评价 。对培训效果的评价要考虑评价的时效性
。有些培训的效果是即时性的 ，如对操作人员进行一种新设备操作技能的培训
，其培训效果在培训中或在培训结束后就会表现出来，则即时性评价能说明培训的效果;而有些培训的效果要通过一段时间才能表现出来 ，如对管理人员进行的综合管理能力的培训
，在这种情况下，对受训者长期的或跟踪性的评价则是必须的。

如何才能有效地对员工进行培训

答案：（1）培训有效性指的是培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度 。对组织而言 ，培训有效性意味着组织利润的增加 、成本的下降
、市场占有率的扩大；对个人而言，培训有效性指的是专业素质的提升、知识的增长和技能的提高
。而对培训有效性的评估是指系统地收集必要的描述性和判断性信息
，以帮助作出选择 、使用和修改培训项目的决策。

（2）培训有效性评估应该始于培训目标 。根据培训目标，可以确定预期的培训结果 ，为了衡量预期的培训结果
，就需要建立培训有效性的评估指标
。

（3）培训评估是一个完整的培训流程的最后环节，既是对整个培训活动实施成效的评价与总结 ，同时评估结果又为以后培训活动的培训需求提供了重要信息。在管理实践中
，不少管理者在信念上认识到培训具有一定的价值，但是不认为培训会带来组织的绩效的提高 ，或者认为培训后的效果无法进行相应的正确评估
，因此，培训通常被认为一种耗费金钱却无法感知效果的活动 。要让人们认识到培训的重要性 ，就要正确地在企业内部进行培训有效性评估
。

设计有效的培训项目应该考虑哪些因素？

摘要员工培训是人力资源开发以求获取高素质人力资源的基本原动力。我国越来越多的企业已经开始积极探索有效的人力资源开发培训的方式
、方法 。本文分析了我国现在企业员工培训的现状及员工培训对企业发展的重要性
，并提出了如何有效开展员工培训的方法和建议。

关键词培训 企业战略 职业发展

员工培训作为企业人力资源开发中的一项基础工作，越来越受到企业的重视 ，特别是在知识经济的今天，越来越多的企业已经认识到未来企业的竞争实际上就是人才的竞争
，企业人才的优势离不开企业科学有效的培训
。培训是培养人才的重要手段，已成为企业在竞争激烈的市场中能否取胜的关键性工作 ，因此员工培训在企业的地位得到了前所未有的重视。但是
，在部分企业却依然存在着培训无用论的思想和培训方法不科学、培训效果不理想的问题，因此 ，有效开展员工培训是每一位从事培训工作的人员必须认真思考的问题 。

一 、当前我国企业培训工作存在的问题

1
、培训就是教育
，教育就是培训
。由于培训工作在我国起步较晚，许多人对培训工作认识不足 ，把培训跟教育混为一谈
，认为培训就是教育，教育就是培训。其实二者有着很大的区别 。教育主要目的是教知识、学知识 、考知识 ，它具有时间长
、范围广、费用低 、教材知识普及、内容浅
、老师要求科班出身等特点
，它是以获得知识和文凭为目的；而培训工作主要是培技能、训技能 、用技能，它具有时间短
、范围窄、费用高 、教材内容深及实战性强
、老师要求从实践中来等特点 ，它是以提高能力和资格为目的
。

2、培训工作没有与企业总体目标紧密结合。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为企业实现总体目标服务
，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容 、方式
、课程与企业总目标联系不紧密的情况 ，培训容易流于形式 。

3、培训没有有效的培训体系和流程支撑
，缺少必要的管理
。尽管有不少企业都在做培训，但没有有效的培训体系和流程 ，仅强调培训计划的执行
，不强调培训过程的有效控制，结果浪费了大量的时间和人力 ，培训效果却不好。

4 、企业培训与员工职业发展脱节 。员工通过参加培训和努力学习提高了技能和业务知识,但企业没有给予应有的重视
，在职业发展或待遇上没有相应的提升，员工轻则学习热情下降 ，重则另找适合发挥的舞台
。企业与其担心给予员工培训机会后
，员工会跳槽，人才会流失 ，“竹篮打水一场空 ”，不如反思是否给予员工充分的发展空间。“英雄要有用武之地
”
，仅靠一纸延长服务时间的合同是没有多大约束力的 。根据80/20原理，企业更需要关注并留住的是在企业里创造了80%财富的那20%的员工。对于这20%的核心员工要区别于其它不同培训需求 ，有针对性
、有计划地进行培训
，并且考虑员工的职业生涯发展
。陕西法士特公司在为员工进行的职业生涯管理模块方案中，项目组专门设计了关键员工《能力开发需求表》 ，便于企业了解关键员工的培训需求
，同时要求关键员工的直接上级就关键员工目前的技能水平和需要提升的领域给予建议，此举效果非常好。

5、只培训少数成员 。这种现象在企业中普遍存在 ，这里有两个误区:其一是有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选 、有发展潜力的人员
。因此不管什么培训都让他们参加
，从而忽视了对所有管理人员的培训；其二是认为单位的现时工作最主要。因此，只让那些没什么事的工作人员参加培训 ，于是培训就集中在某些人身上 。造成了“闲人培训
，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果
。这样的培训不但没有任何效果还会扼杀其员工参加培训学习的积极性。

6、培训的短视效应 。这是很多企业在员工培训时都存在的短视行为 ，他们没有围绕企业的长远发展进步有规划有步骤的培训设计
。如果企业不能围绕中长期目标及早进行预培训，到了需要用人的时候就会青黄不接
，以至影响企业的整体发展。

二
、有效开展培训工作的启示

国内外无数成功企业的经验告诉我们，欲建成一流企业 ，必先有一批一流的员工 。而一流员工的形成
，又必须把好两个关口：招聘关和培训关
。员工培训该怎样顺应企业的发展趋势呢？或许从北大研究生毕业并有五年培训工作经验的张静的个例中可以获得很大启示。

张静从北大光华管理学院人力资源管理专业研究生毕业以后便开始在UT斯达康从事培训工作 。刚一开始，她就把工作的重点放在了课程开发和内部讲师培训上。凭着深厚的专业素养 ，通过和业务部门频繁的沟通
，她很快获得很多业务信息
。然后根据外部购买的课程并结合企业有关案例进行新课程开发，新改版后的课程成了UT斯达康的经典课程。对于内部培训师的培养 ，她认为最好的内培师是业务部门的主管
，所以就积极培养他们并建立内部讲师系统 。内部培训师的建立使培训更有针对性，培训费用也下降了 ，讲师本身也得到很快成长
。2005年
，张静进入了杜邦中国集团，她的工作重点从原来的业务导向变成了员工发展。这里的员工有自己的学习组织 ，培训部门的工作重点就是通过组织培训或活动，采用经验分享的方式来达成文化的整合 。另外企业内部教练、导师制度的引入
，使杜邦的培训更具特色和实效
。因此在杜邦工作，使她形成了清晰完整的培训理念和战略分析能力。张静的成功给了我们有益的启示 。

启示1：设置培训体系和开展培训工作必须要了解企业环境 ，针对不同企业环境对培训的需求
，确定不同培训发展方向
。

启示2：一切培训都要从公司文化和经营业务出发，要了解公司战略 、公司客户
、竞争对手、行业发展 ，才能有针对性的及时培养出公司急需的人才和应储备的人才。

启示3：课程的引进 、开发要结合企业实际
，并在培训中不断完善和发展 。

启示4：注重内培师
、教练、导师的培养，使企业内部建立起一支自己的培训师队伍
。

三 、有效开展培训工作的方法

1
、把培训工作提升到企业重要的发展战略上来。企业发展战略中无论是产品开发战略、产业发展战略 、技术创新战略还是组织结构战略 ，离开了相应的人力资源开发战略的支撑都是不可能建立和实施的 。欲使企业整体上升到一个新的水平
，具备同国内外一流企业抗衡的竞争力，没有高素质的员工队伍作保证 ，是根本不可能的。因而企业在制定发展战略时
，必须把员工培训放在突出的位置，使之成为企业发展战略的重要构成部分
。这样 ，员工培训就必须同生产
、营销、设计开发等经营工作同等看待，要舍得投入人力 、物力、财力
，甚至应该视员工培训比其它经营工作更为重要。员工培训必须由企业最高层领导直接管理，必须实现员工培训工作与员工的招聘与选拔 ，员工的升降去留等工作一体化 。而对培训教师和培训管理人员则必须经过严格挑选
，使之在业务
、技能、知识 、经验和心理品质等方面是企业全体员工中的佼佼者
。培训内容的设置要依据于员工职业发展需要和企业经营战略，重在技能和观念培训。培训管理机制要体现培训工作的特殊性 ，不能直接套用企业生产经营部门的管理办法 。只有达到以上这些要求
，才能充分保证员工培训的效果
。

2
、让培训成为对员工的内在激励方式之一。现代企业在坚持传统的外在性激励（主要体现为工资、奖励 、表彰等）的同时，更为注重对员工进行内在性激励 ，使工作本身充满挑战性
、充满兴趣
，能满足员工的成就感、好胜心和个人乐趣，这也是西方国家创新能力越来越强的重要原因之一 。通过员工培训促进员工全面发展和个性完善 ，提升员工的从业本领和个人人格
，可以有效地克服当前我国众多企业在激励中过于单一地运用物质激励而导致激励效应每况愈下的弊端，可以引导广大员工摆脱对物质需要的片面追求 ，转而向往较高层次的“工作生活质量 ”（也就是将有意义 、有价值
、有竞争性的工作和生活视为人生的重要内容，员工从事这样的工作主要是为了满足其成就感
，实现其创造欲，而不仅仅是物质报酬的多少）
。这样将会极有利于建设一支高素质的员工队伍 ，也极有利于培养一流的企业文化
，树立良好的企业形象，增强企业整体竞争力和发展后劲。

3、重视培训的投资效益分析 。员工培训也是企业重要的资本投入 ，同其它资本的使用和增值一样
，也必须注重培训的投资效益分析，即培训必须能在不同程度上直接同企业效益增长相衔接
。这有两个基本的含义：其一是企业培训决不能不计成本效益 ，培训不能无的放矢
，培训必须立足于解决员工的技能和观念同企业生产经营发展需要不相适应的问题；其二是不能将员工培训看成是单纯的“非生产性费用支出
”，而应将其视为提高生产经营效益的必要的资本投入 ，开展员工培训对企业最终效益的提高
，远远大于其培训费用，那么这样的投入是具有很好的经济价值的。为此 ，对培训内容的设置 、对培训方式的运用
、对培训对象的选择，都必须讲求经济效益
，决不能搞形式主义的培训；坚决摒弃“粗放式”的培训，员工培训也要搞“精品工程 ” ，即必须使培训有利于培养造就一批优秀员工
，有利于企业拔尖人才的迅速成长和提高 。这样也才能凸显培训的战略价值。无论是不计效益的培训还是不被重视的培训，都无异于使企业丧失一流的员工队伍 ，酿成企业的“慢性自杀
”
。

4、实行培训人员的“三三制”。在市场发达和知识更新加速的情况下
，企业培训机构设置及其人员配备，绝不能再搞“大而全 ” 、“小而全
” ，事实上也做不到企业所需的各种培训资源（包括硬件设施和培训师资）全都自备 。当今社会服务和信息网络越来越发达
，企业完全可以充分借用外部资源，特别是借用“外脑” ，即通过与企业内外其它机构联合培训
，来实现资源共享
。在培训人员的配备上，可以实行“三三制 ” ，即培训机构专职培训人员占总培训人员的三分之一左右，以保证日常培训工作的连续、平稳进行；企业内部从事兼职培训工作的有关专家占三分之一左右
，这样可以使培训密切结合企业实际工作，也可以促使培训直接为企业发展战略服务；还有三分之一左右则可聘请企业外部专家学者开展旨在提高性的培训 ，其主要意图就是使企业高级人才开阔眼界
，了解当代科学技术和学术理论前沿信息。

要提高我国企业的竞争力，必须改革培训管理体制 ，真正为企业战略发展提供一流的人力资源
，推动企业尽快进入世界先进水平

第一步：培训需求分析\x0d\培训需求分析需要从企业
、工作、个人三个方面进行 。首先，要进行企业分析 ，确定企业范围内的培训需求
，以保证培训计划符合企业的整体目标和战略要求
。其次，要进行工作分析 ，分析员工取得理想的工作绩效所必须掌握的知识和技能。再次
，要进行个人分析，将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照 ，看两者之间是否存在差距 。当能力不能满足工作需要时，就要进行培训
。\x0d\第二步：培训方案组成要素分析\x0d\培训方案是培训目标 、培训内容
、培训指导者、培训对象 、培训日期与时间
、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。在培训需求分析的基础上
，要对培训方案的各组成要素进行具体分析 。\x0d\(一)培训目标的确定转自环球网校edu24ol.com\x0d\确定培训目标会给培训计划提供明确的方向
。有了培训目标，才能确定培训对象、内容 、时间
、教师、方法等具体内容 ，并在培训之后对照此目标进行效果评估。确定了总体培训目标
，再把培训目标进行细化，就成了各层次的具体目标 。目标越具体越具有可操作性 ，越有利于总体目标的实现。\x0d\(二)培训内容的选择\x0d\一般来说
，培训内容包括三个层次，即知识培训 、技能培训和素质培训
。\x0d\知识培训是企业培训中的第一个层次。员工听一次讲座或者看一本书 ，就可能获得相应的知识 。知识培训有利于理解概念
，增强对新环境的适应能力
。技能培训是企业培训中的第二个层次。招进新员工
、采用新设备、引进新技术等都要求进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作 。素质培训是企业培训中的最高层次
。素质高的员工即使在短期内缺乏知识和技能 ，也会为实现目标有效 、主动地进行学习。\x0d\究竟选择哪个层次的培训内容
，是由不同受训者的具体情况决定的 。一般来说，管理者偏向于知识培训和素质培训 ，一般职员偏向于知识培训和技能培训
。\x0d\(三)培训指导者的确定\x0d\培训资源可分为内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工，外部资源是指专业培训人员
、公开研讨会或学术讲座等 。外部资源和内部资源各有优缺点
，应根据培训需求分析和培训内容来确定
。\x0d\(四)培训对象的确定\x0d\根据培训需求、培训内容，可以确定培训对象。岗前培训是向新员工介绍企业规章制度 、企业文化
、岗位职责等内容 ，使其迅速适应环境 。对于即将转换工作岗位的员工或者不能适应当前岗位的员工
，可以进行在岗培训或脱产培训。\x0d\(五)培训日期的选择\x0d\通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训：新员工加盟企业 ，员工即将晋升或岗位轮换
，环境的改变要求不断地培训老员工，满足发展的需要
。\x0d\(六)培训方法的选择\x0d\企业培训的方法有很多种 ，如讲授法、演示法 、案例分析法
、讨论法、视听法 、角色扮演法等。各种培训方法都有其自身的优缺点 。为了提高培训质量
，达到培训目的，往往需要将各种方法配合起来灵活运用
。\x0d\(七)培训场所和设备的选择\x0d\培训场所有教室
、会议室、工作现场等。若以技能培训为内容 ，最适宜的场所为工作现场
，因为培训内容的具体性，许多工作设备是无法弄进教室或会议室的 。培训设备包括教材 、模型
、幻灯机等
。不同的培训内容和培训方法最终决定培训场所和设备。\x0d\总之 ，员工培训是培训目标、培训内容 、培训指导者、培训对象
、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合 。企业要结合实际，制定一个以培训目标为指南的系统的培训方案
。\x0d\第三步：培训方案的评估和完善\x0d\从培训需求分析开始到最终制定出一个系统的培训方案
，并不意味着培训方案的设计工作已经完成，还需要不断测评 、修改。只有不断测评
、修改 ，才能使培训方案逐渐完善 。\x0d\培训方案的测评要从三个角度来考察：\x0d\一是从培训方案本身的角度来考察
，看方案的各个组成要素是否合理，各要素前后是否协调一致;看培训对象是否对此培训感兴趣 ，培训对象的需要是否得到满足;看以此方案进行培训
，传授的信息是否能被培训对象吸收
。\x0d\二是从培训对象的角度来考察，看培训对象培训前后行为的改变是否与所期望的一致 ，如果不一致
，找出原因，对症下药。\x0d\三是从培训实际效果的角度来考察 ，即分析培训的成本收益比 。培训的成本包括培训需求分析费用、培训方案的设计费用 、培训方案实施费用等。若成本高于收益
，则说明此方案不可行，应找出原因 ，设计更优的方案
。

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